De illusie van verandermanagement

De illusie van verandermanagement is volgens Thijs Homan de waan dat je als facilitator van het veranderingsproces met een paar eenvoudige tools, workshops en creatieve werkvormen ‘het nieuwe’ panklaar kunt opleveren. Een algemeen geaccepteerde visie is dan ook dat 70% van alle verandertrajecten mislukken. Maar is dat ook zo?

Allereerst de vraag wat de waarde is van het eerdergenoemde getal van 70%. Het cijfer is namelijk afhankelijk van wat gemeten wordt en het ambitieniveau van de verandering. In een door het Sioo uitgevoerd onderzoek¹ in 2016 zijn drie criteria gebruikt om het resultaat te beoordelen. Naast het behalen van de doelstelling is gekeken of de verandering binnen de gestelde tijd en het vastgestelde budget is gerealiseerd. Beoordelen we het resultaat aan de hand van deze criteria dan ontstaat een genuanceerder beeld, dan het eerdere 70% mislukt! Ongeveer de helft van de verandertrajecten slaagt, maar veelal met een vertraging en/of een overschrijding van het budget.

‘IT-projecten, fusies en cultuurveranderingen kennen een hoge faalkans!’

Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat als je kijkt naar het type verandering en de mate van succes organisaties vaak investeren in verandertrajecten met een hoge faalkans, zoals een cultuurverandering of een fusie. Daarnaast maken organisaties veranderingen al gauw complex door in een traject meerdere veranderingen gelijktijdig op te nemen. Een project om retourzendingen foutloos af te wikkelen omvat echter algauw meer dan de implementatie van software alleen. Het vraagt bijvoorbeeld een ‘andere’ manier van werken terwijl gelijktijdig de beoogde reductie van flexibele schil gerealiseerd wordt. De complexiteit van de verandering neemt toe en hetzelfde geldt voor de faalkans.

Door in het besluitvormingsproces de aard en omvang van verandertrajecten kritisch in ogenschouw te nemen kan de faalkans gereduceerd worden. Mits we bij het formuleren van de ambitie en het ontwerp van de veranderaanpak rekenschap geven van de complexiteit van veranderen. Veranderen betekent namelijk nieuwe olifantenpaadjes aanleggen. Hoe dat werkt en wat daarvoor nodig is schets ik verderop in dit artikel. Naast verbetersuggesties op strategisch niveau biedt het eerdergenoemde onderzoek ook aanknopingspunten om in tactisch en operationele zin de faalkans te verkleinen, zoals:

• Een (grondige) analyse voorafgaand aan de verandering;
• Monitoring van het resultaat gedurende het verandertraject;
• Evalueren van het resultaat achteraf en;
• Een meer actieve rol van de leidinggevende om medewerkers ondersteunen in het veranderproces.

Voorafgaand aan verandertrajecten wordt bij iets meer dan de helft een analyse gemaakt van wat de organisatie echt nodig heeft. Dit lijkt een prima aanpak, want deze organisaties bereiken in verandertrajecten vaker de doelstelling. Andere opvallende aspecten zijn dat weinig organisaties het effect van verandertrajecten meten en slechts zelden achteraf evalueren. Organisaties laten kansen liggen om een aanpak te ontwikkelen die past bij de doelstelling en gelijktijdig rekenschap geeft van de context waarbinnen de organisatie opereert. Daarnaast worden kansen gemist door het effect van de verandering niet te monitoren dan wel tijdig bij te sturen en te leren van verandertrajecten door consequent het behaalde resultaat te evalueren.

‘Reactief gedrag leidinggevende draagt bij aan een hogere faalkans!’

Een ander aspect dat genoemd wordt is de veranderdruk in relatie tot de rol van de leidinggevende. De leidinggevende maakt de verandering hanteerbaar voor de werkvloer, maar zoekt veelal niet de dialoog met het strategisch management over de veranderdruk binnen de organisatie. Vragen over het verandertempo of het inbouwen van voldoende hersteltijd worden niet of nauwelijks gesteld.

In termen van oplossingen kan natuurlijk gedacht worden aan het eerder betrekken van de leidinggevende(n) bij veranderingen om te voorkomen dat het onmogelijke wordt gevraagd. Daarnaast zouden leidinggevenden minder makkelijk de verandering en de veranderaanpak moeten accepteren en in dialoog met het management de randvoorwaarden voor de verandering moeten kunnen vaststellen. Beide oplossingen dragen ongetwijfeld bij aan een beter resultaat en een grotere acceptatie bij leidinggevenden. Het reactieve gedrag van de manager neemt weliswaar af, maar gelijktijdig wordt de rol van de medewerker nauwelijks geadresseerd. Kan de faalkans verkleind worden door de acceptatie op de werkvloer te vergroten? En wat is daarvoor nodig?

‘Weerstand is een normale reactie!’

Gebrek aan acceptatie oftewel weerstand is een etiket die wij op mensen plakken die niet ‘meewillen’ of kritische vragen blijven stellen. De reactie van het verantwoordelijk management is vaak één van enthousiast vertellen over de verandering en de voordelen die het met zich meebrengt. Veelal met een tegenovergesteld resultaat! Omgaan met weerstand betekent allereerst accepteren dat weerstand een normale reactie is. Bijna niemand wil veranderd worden en toch is dat wat in veel organisatie met regelmaat gebeurt.  De bestaande werkwijze voldoet niet meer en maakt plaats voor een andere aanpak. Veranderingen die veelal een ander gedrag van medewerkers vraagt.

Het strategisch management met een schat aan kennis en ervaring over de organisatie, haar klanten en producten of diensten heeft niet altijd de ervaring met veranderprocessen of voldoende begrip voor de emotie bij medewerkers ten aanzien van veranderingen. Veranderingen brengen altijd onduidelijkheden met zich mee. Al gauw ontstaan vragen, zoals: ‘Wat zijn de gevolgen voor mij persoonlijk?’, ‘Wat betekent dit voor de manier waarop ik mijn werk doe?’ en ‘Met wie werk ik straks samen?’.  Ook het lonkend perspectief in termen van ‘What’s in it for me?’ is niet altijd even helder en concreet benoemd. Als je als management hierover niet in gesprek bent met je medewerkers bestaat de kans dat je je eigen weerstand aan het organiseren bent. Laat de behoefte aan duidelijkheid niet onbesproken ook al kun je, zeker bij start van een verandertraject, nog niet alle gestelde vragen beantwoorden. Het wegnemen van onduidelijkheid en daarmee het vergroten van de acceptatie start met de communicatie over de verandering en het veranderproces.

‘Communicatie over het veranderverhaal is cruciaal!’

Communicatie die regelmatig achterwege blijft als gevolg van het feit dat het management niet de indruk wil wekken dat de verandering niet goed doordacht is of vanuit de overtuiging dat communicatie in deze fase van de verandering eerder meer dan minder onrust geeft. De praktijk leert echter dat de uitwerking van het veranderproces met een antwoord op iedere vraag helemaal niet gevraagd wordt. De reden voor de verandering en het veranderverhaal zijn meer bepalend voor de acceptatie dan een antwoord op iedere vraag.

In gesprek zijn met elkaar over de aanleiding voor de verandering en het veranderverhaal is niet iets wat je eenmalig doet, maar bij herhaling gedurende het verandertraject. Bespreken van de stappen die gezet zijn en de daarmee behaalde resultaten. Vertellen over de volgende fase en het effect dat je daarmee wilt bereiken, maar ook over de dingen die je nog niet weet of waar je je zorgen over maakt. In gesprek zijn en blijven over de verandering helpt om de acceptatie te vergroten.

Een stap verder dan acceptatie van de verandering is het tonen van betrokkenheid en eigenaarschap door medewerkers. Een veel gehoord advies om de betrokkenheid en eigenaarschap te vergroten is om iedereen bij de verandering te betrekken en niet slechts enkelen. Maar hoe doe je dat? En weegt de extra tijdsinvestering überhaupt op tegen de voordelen van meer betrokkenheid en eigenaarschap?

‘Een andere kijk op ontwikkelen en veranderen’

Om het lerend vermogen van organisaties ten aanzien van veranderen te vergroten en de weerstand tegen veranderen te verkleinen levert de paradox van verandering (Beisser, 1970) een interessante kijk op ontwikkelen en veranderen. In het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties² is dit naar mijn idee helder verwoord door Georgette Kempink.

Arnold R. Beisser, psychiater en gestalttherapeut, beschreef The Paradoxical Theory of Change: ‘Change occurs when one becomes what he is, not when he tries to become what he is not.  Change does not take place through a coercive attempt by the individual or by another person to change him, but it does take place if one takes the time and effort to be what he is – to be fully invested in his current positions’ (Beisser, 1970).

De paradox van verandering (Beisser, 1970) stelt dat je eerst ten volle moet ervaren wat er is, voordat je de alternatieven van wat er zou kunnen zijn kunt horen, erkennen en omarmen. Het betekent interesse hebben voor wat er werkelijk leeft, waar mensen mee worstelen, welke ideeën er zijn over wat er speelt, wat belangrijk wordt gevonden et cetera. In de praktijk betekent dit ruimte en tijd nemen om knelpunten, (groeps-)patronen en dynamieken binnen de organisatie te verkennen. Om nieuwsgierig te zijn naar elkaar en wat mensen beweegt. De opgedane kennis levert een beeld van wat nodig is in de organisatie en inzichten op welke wijze de beoogde resultaten bereikt kunnen worden. Het verkennen van het hier-en-nu door management en medewerkers kan een belangrijke bijdrage leveren aan de (grondige) analyse om een meer complete onderbouwing te vinden voor de strategische keuze en het ontwerp van het veranderingsproces.

‘De mens is van nature geneigd problemen direct op te lossen’

Fundamentele veranderingen ontstaan volgens de paradox van verandering als gevolg van reflecties in het hier-en-nu op onze eigen actuele ervaringen en de verschillende rollen die we hebben. Dit in tegenstelling van wat wij gewend zijn om te doen. Mensen zijn van nature namelijk geneigd om problemen die zij ervaren bij zichzelf of in de samenwerking met anderen direct op te lossen. We willen zo snel mogelijk de volgende ontwikkelstap zetten of de volgende verandering initiëren. Als de verandering echter dichtbij komt roept het weerstand op en willen we alles bij het ‘oude’ houden. Ook nu is de paradox van verandering waardevol. Enerzijds helpt het om het tempo en de richting van het veranderproces beter te begrijpen en anderzijds verschaft het diegenen die niet of minder veranderingsbereid zijn het inzicht dat niet alles bij het ‘oude’ kan blijven.

‘De mens wil wel veranderen, maar niet veranderd worden’

Als gevolg van de ervaren onzekerheid in verandertrajecten gaan we op zoek naar oplossingen en inspiratie. Veelal wordt dit gevonden door organisaties te volgen die succesvol zijn of lijken. En dus niet op basis van een analyse van wat de organisatie ‘echt’ nodig heeft. Dit kopieergedrag of zoals Kempink het noemt, spiegelgedrag, is een poging om te veranderen vanaf de buitenkant.  In het veranderproces ziet zij enerzijds mensen die een verwoede poging doen om anderen te veranderen en anderzijds mensen die zich door anderen in hun omgeving geforceerd voelen tot ander, nieuw gedrag. Moeizame processen zonder dat er werkelijk een verandering plaatsvindt. ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’ luidt een veelgebruikt gezegde in dit verband.

‘Anders worden door jezelf te zijn; niet jezelf te worden door anders te zijn’

De paradox van verandering zegt dat verandering pas werkelijk plaatsvindt als iemand aanvaardt wie hij is en ervaart wat er is in het hier-en-nu. Het is een kwestie van anders worden door eerst jezelf te zijn; niet jezelf te worden door anders te zijn. De ultieme paradox is dat pas als je werkelijk ziet wie je bent, nieuwe mogelijkheden en alternatieve routes zichtbaar worden. Dan ontstaat er ruimte voor de niet-geplande verandering. Naar organisaties vertaald: verandering ontstaat op een natuurlijke en creatieve manier als individuen en groepen zichzelf erkennen; als ze accepteren wie ze zijn, wat er speelt in henzelf, tussen hen en in de wereld om hen heen, in plaats van continu proberen te worden wat ze niet zijn.

De paradox van veranderen geeft aanknopingspunten om de faalkans te reduceren. Allereerst draagt reflectie in het hier-en-nu bij aan de analyse van de verandernoodzaak en het ontwikkelen van het veranderverhaal. Je legt de basis van de communicatie over de verandering, reduceert onzekerheid, vergroot het begrip voor de noodzaak en meer betrokkenheid bij het veranderproces. Daarnaast wordt door te reflecteren in het hier-en-nu meer zelfkennis en een groter zelfinzicht ontwikkeld. Beschikken over zelfkennis is waardevol en maakt het eenvoudiger om van je eigen fouten te leren. Het is de basis voor persoonlijke ontwikkeling, maar gelijktijdig ook voor succes zowel privé als zakelijk.

‘Zelfkennis ontwikkelen vraagt lef en ondersteuning’

Zelfkennis begint bij zelfreflectie, nadenken over jezelf. Zelfkennis gaat het over het kennen en onderkennen van je eigen mogelijkheden. Wanneer je jezelf beter leert kennen weet je wat je drijfveren en kwaliteiten, maar ook je valkuilen zijn. Je kent je ontwikkeldoelen, weet wat je motiveert en hoe te reageren op veranderingen. Meer zelfkennis leidt ook tot een groter zelfvertrouwen. Het tegenovergestelde is echter ook waar. Gebrek aan zelfkennis maakt dat je je eigen mogelijkheden onder- of overschat, je dingen doet die niet of minder goed bij je passen en je het risico loopt jezelf te overvragen.

Ontwikkelen van zelfkennis is echter makkelijker gezegd, dan gedaan. Als je naar jezelf durft te kijken, dan ontwikkel je het vanzelf. Als je dat vermijdt zul je het niet ontwikkelen. Je moet er dus voor open staan! Daarmee is het verhaal nog niet af. Het ontwikkelen van zelfinzicht stagneert of nog erger stopt zelfs als je oorzaken buiten jezelf zoekt of je blinde vlekken of belemmerende overtuigingen niet leert kennen.

Een manier om je zelfkennis verder te ontwikkelen en gelijktijdig de verandernoodzaak en – aanpak te verkennen is mogelijk met de inzet van serious gaming. Met behulp van een serious game kun je de werkelijkheid in vereenvoudigde vorm ervaren en de situatie en je eigen performance tegen het licht houden. Ook experimenteren met oplossingen of ander gedrag behoort tot de mogelijkheden van een serious game. In een artikel³ op de website Consultancy.nl werd onlangs geschreven over de effectiviteit van de serious game. In het artikel wordt melding gemaakt van het feit dat serious gaming in toenemende mate gebruikt wordt als instrument voor besluitvorming in organisaties. Zelfs traditioneel ingestelde bedrijfstakken zoals de overheid en de financiële sector maken gebruik van serious games.

‘Zelfkennis ontwikkelen en veranderingen verkennen door serious gaming’

Volgens Wikipedia is een serious game een spel met een ander primair doel dan puur vermaak. Het voornaamste doel is bijvoorbeeld communiceren, werven of selecteren, onderwijzen of het verwerven van inzicht. Een serious game kan gebruikmaken van meerdere media: het kan een paperbased bordspel of kaartspel zijn, een gefaciliteerd managementspel of een computerspel.

Het vermaak in een serious game dient om de beleving te versterken en daarmee ook de overdracht van informatie. Daartoe worden de doelen impliciet ingebouwd in het spel, zodat de speler volledig kan opgaan in het spelen. Serious games als begrip kreeg in 2002 bekendheid door het Serious Games Initiative met als bedoeling games die zich op het vlak van management en politiek afspelen te bevorderen. De term serious game is al veel ouder en duidt op een spel waarin meerdere beslissers binnen een beperkte context serieuze doelen nastreven.

‘Op welke manieren leveren games toegevoegde waarde’

Volgens het artikel ‘serious games voor beter managen en organiseren’⁴ vullen spel en werk elkaar aan. In het artikel wordt gesproken over het misverstand dat speels gedrag op een bepaald moment ruimte moet maken voor serieus gedrag. In onze kinderjaren mogen we spelen, maar op weg naar volwassenheid leren wij onszelf en anderen dat we niet meer mogen spelen en niet meer mogen falen.

Experts die in het artikel aan het woord komen, zien games als een effectief leerinstrument. In trainingen hebben deelnemers veelal een passieve rol en worstelen met het toepassen van de theorie in de dagelijkse praktijk. In een serious game is dat anders! Deelnemers gaan direct aan de slag. Naast uitzoeken en proberen, worden deelnemers direct geconfronteerd met de consequenties van hun handelen. Reflectie op de ervaring staat centraal in de game en verhoogt het leerrendement. Een constatering die enkele duizenden jaren geleden al gedaan werd door Confucius (551 v. C.).

‘Vertel het me en ik zal het vergeten. Laat het me zien en ik zal het onthouden. Laat het me ervaren en ik zal het me eigen maken’

In de game worden acties gekoppeld aan consequenties. Daardoor kan de stap naar gedrag en gedagsverandering eenvoudig gezet worden. De deelnemers ervaren spelenderwijs dat de ene beslissing beter uitpakt dan de andere. Dat kun je beredeneren of vertellen, maar krachtiger is dat de deelnemers aan de game zelf de conclusie trekken. De waarde van de serious game wordt zichtbaar als het geleerder ook daadwerkelijk wordt toegepast in de praktijk.

Het leren van nieuwe kennis of vaardigheden is te vergelijken met een zogenaamd ‘olifantenpaadje’. Olifantenpaadjes zijn paadjes die een alternatief bieden op de officiële, ontworpen en bestrate routes.

Het wordt een olifantenpaadje genoemd, omdat olifanten altijd de kortste route kiezen en zich niets aantrekken van een reeds aangelegd pad. Ze volgen ook altijd hetzelfde pad, waardoor een zichtbaar pad ontstaat. Als een olifant het pad niet meer gebruikt, dan kost het veel moeite om op het olifantenpaadje weer gras of andere vegetatie te laten groeien.

‘Ingesleten gewoontes en olifantenpaadjes’

Ingesleten gewoontes zijn te vergelijken met olifantenpaadjes. Door de aangelegde olifantenpaadjes is het afleren van oud gedrag veel lastiger dan het aanleren van iets nieuws. Nieuw gedrag aanleren werkt het beste als het nieuwe gedrag zo min mogelijk lijkt op het oude. Hier liggen zogenaamde breinprincipes aan ten grondslag. Door ons brein wordt oud en nieuw gedrag niet herkend als goed of fout, waardoor het brein makkelijker kiest voor het oude, ingesleten olifantenpaadje. Ook is het terugvallen in oud gedrag onbewust, waardoor je het te laat merkt.

Daadwerkelijk veranderen van gedrag kost veel oefening. Uit onderzoek blijkt dat je gemiddeld 40 dagen bezig bent om nieuw gedrag aan te leren. Heb je minder tijd besteed aan het aanleren van nieuw gedrag, dan is het waarschijnlijk niet blijvend. Je hebt wel geoefend, maar je hebt je de verandering niet eigen gemaakt.  Ook nu komt serious gaming van pas. De nieuw verkregen kennis kun je direct toepassen in de game. Door het spelen van de game wordt de stap naar blijven toepassen (lees: oefenen) in de praktijk kleiner. Ontwikkelen tot expert vraagt circa 10.000 uur oefenen. Dat betekent 10 jaar lang elke week 20 uur oefenen! Herhaling is dus nodig wil ons brein een stevige verbinding aanleggen.

‘Voorkennis niet vereist, maar helpt wel!’

Een kenmerk van het brein is dat het verbindingen legt met gerelateerde informatie. Als nieuwe informatie aansluit bij jouw voorkennis dan is het eenvoudiger om de nieuwe kennis op te slaan. Ook neemt de kans toe dat je de verkregen informatie langer onthoudt. Ga je oefenen met de verkregen kennis in een betekenisvolle structuur dan leidt dit tot het opslaan van de informatie in het langetermijngeheugen. Een betekenis- en zinvolle structuur die door een serious game geboden kan worden. In de game kun je namelijk de geleerde kennis of vaardigheid inzetten en het effect onmiddellijk ervaren.

Ons leerproces start met de fase van onbewust onbekwaam. Je hebt geen weet van de nieuwe kennis of de andere werkwijze. De informatie is niet opgeslagen in het geheugen en er zijn geen verbindingen gemaakt met andere gerelateerde onderwerpen. Als je vervolgens bekend raakt met de nieuwe informatie of werkwijze word je bewust onbekwaam. Dat is het moment waarop je je afvraagt of je je de nieuwe kennis of vaardigheid eigen wilt maken. De fase van bewust onbekwaam is een fase van onzekerheid, van nog niet weten of kunnen. In deze fase van onzekerheid wordt door de focus op ontwikkelpunten minder dopamine aangemaakt in het brein, waardoor het leerproces in gevaar kan komen. Het gevaar neemt toe naarmate je langer in de fase van bewust onbekwaam blijft als gevolg van de gevoelens die de fase van bewust onbekwaam met zich meebrengt.

‘Dopamine is een beloning van de hersenen’

Dopamine is een neurotransmitter die betrokken is bij de beloning van gedrag en bij vele andere hersenprocessen, zoals leren en motivatie. Dopamine wordt afgegeven wanneer je dingen doet die volgens onze hersenen beloond moeten worden. Het fijne gevoel dat dopamine je geeft zorgt ervoor dat je dopamine opwekkend gedrag wilt blijven herhalen. Als je al eerder een olifantenpaadje hebt gemaakt en je ontvangt informatie over een betere route, word je ook bewust onbekwaam. Een nieuwe route leren kost veel tijd. Na veel oefenen bij voorkeur op basis van feedback ben je bewust bekwaam geworden. Het olifantenpaadje raakt ingesleten. Je volgt bijna automatisch de nieuwe route. Door de noodzaak om veel te oefenen bestaat het risico dat je de laatste fase in het leerproces, onbewust bekwaam, niet bereikt. De verandering is geen automatische geworden.

Het gevaar van blijven hangen in de fase van bewust onbekwaam en het niet ontwikkelen van dopamine opwekkend gedrag, kun je reduceren met het toepassen van serious gaming. Naast het ervaren van de consequenties van het eigen handelen en het verkleinen van de stap van het toepassen in de praktijk draagt serious gaming bij aan het verkorten van de fase bewust onbekwaam. Deelnemers kunnen naar hartenlust oefenen en krijgen ondersteuning in hun leer- of veranderproces van de trainer of coach die de serious game begeleidt. De fase van bewust onbekwaam wordt verkort en deelnemers kunnen sneller aan de slag met de verkregen kennis of vaardigheden.

Een ander voordeel van serious gaming betreft het zogenaamde retentieratio oftewel de mate waarin de nieuw verkregen kennis wordt onthouden. Wat je makkelijk of minder makkelijk kunt onthouden verschilt per persoon en is niet alleen een kwestie van intelligentie, maar ook van interesse, motivatie en doorzettingsvermogen. Er bestaat een verband tussen de wijze waarop informatie wordt overgebracht en de mate waarin de informatie na 24 uur nog onthouden is. Als je iets alleen vertelt, dan is de kans dat het wordt onthouden en je echt iets leert klein. Door de verkregen informatie zoveel mogelijk toe te passen leer je beduidend meer. De eerder aangehaalde uitspraak van Confucius blijkt nog steeds te kloppen als een bus.

Sheet retentieratio opnemen

Na 24 uur is veelal 80% van de informatie uit een college, training of workshop uit het geheugen verdwenen, omdat de nieuwe informatie niet als zinvol of betekenisvol is ervaren, er te veel informatie in een keer is aangeboden of omdat de kennis niet aansluit bij de reeds aanwezige kennis. Door de kennis toe te passen en te doen leer je des te meer. Je vergroot het retentieratio en daarmee de effectiviteit van het leerproces door focus aan te brengen, te zorgen voor herhaling, alle zintuigen te prikkelen en door actief aan de slag te gaan. Aspecten die veelal ook onderdeel zijn van een serious game.

‘Ervaring is de beste leermeester’

Dit artikel begon met het verkennen van de mogelijkheden om de faalkans bij veranderingen te verkleinen. We zagen achtereenvolgens dat de faalkans afneemt door een grondige analyse van hetgeen de organisatie ‘echt’ nodig heeft.

Mits de uitkomsten gebruikt worden voor de doelstelling en de veranderaanpak. Leidinggevenden en medewerkers onderdeel maken van de verandering draagt eveneens bij aan een lagere faalkans. Daarnaast bleek reflecteren op het hier-en -nu een wezenlijke bijdrage te kunnen leveren aan de kwaliteit van de verandering en door het vergroten van de zelfkennis. Zelfkennis die helpt om het weerbarstige leerproces te versterken.

Het leerproces versterken kan ook door gebruik te maken van serious gaming. De waarde van serious gaming in relatie tot het retentieratio is al genoemd net zoals het verkorten van de fase van bewust onbekwaam zijn. Ook het ervaren van de consequenties van het eigen handelen en het ontwikkelen van een grotere zelfkennis is vermeld.  Naast deze eigenschappen wil ik nog enkele noemen die naar mijn idee illustreren dat een serious game, mits goed ontwikkeld en toegepast, een forse bijdrage kan leveren aan het reduceren van de faalkans bij veranderingen.

Wat wij als mensen zeggen en wat wij doen is niet altijd congruent. Ons gedrag wordt bepaald door onze emotionele onderstroom. Deze onderstroom bestaat o.a. uit overtuigingen, principes en gevoelens. De onderstroom zegt soms het tegenovergestelde dan het gedrag dat wij laten zien. Het verschil tussen wat wij zeggen en wat wij voelen of denken wordt zichtbaar in de serious game. Een waardevol aspect om je zelfkennis te vergroten. Hetzelfde geldt voor het zichtbaar maken van je eigen blinde vlekken.

Illustratie Johari venster

Om jezelf verder te ontwikkelen is het noodzakelijk om zicht te krijgen op je eigen blinde vlekken. Met een blinde vlek bedoel ik die zaken die jij zeer goed beheerst of  juist het tegengestelde, je bent je er niet bewust van. Tot slot wil ik serious gaming noemen in relatie tot een veilige omgeving om te experimenteren en te leren van elkaar. Met ‘veilig’ bedoel ik dat je geen persoonlijk risico loopt in de game. Een game biedt ruimte om dingen anders aan te pakken en te ervaren wat er gebeurt. Gelijktijdig wordt de leerervaring vergroot door het leren met en van elkaar.

‘Slagingspercentage wijzigt door veranderdruk niet!’

Of verandertrajecten in de nabije toekomst meer of minder succesvol zullen zijn is afhankelijk van verschillende factoren. Aan de ene kant heeft het management meer kennis over veranderen en ontstaan nieuwe inzichten in het vakgebied verandermanagement, maar aan de andere kant neemt de veranderdruk aanzienlijk toe. Meer kennis en een grotere veranderdruk betekent mogelijk dat het slagingspercentage niet noemenswaardig wijzigt. Door gebruik te maken van de inzichten uit de paradox van veranderen en de toepassingsmogelijkheden van serious gaming valt het slagingspercentage hoger uit dan tot nu toe het geval is en behoort de algemeen geaccepteerde visie dat 70% van alle verandertrajecten mislukken mogelijk tot het verleden.

Nieuwsgierig geworden naar de mogelijkheden van serious games? Lees dan ook een van onze andere blogs over leren en ontwikkelen met serious games.

 

^Bronnen
1 SIOO white paper ‘Mislukt 70 procent van de verandertrajecten?’

² TVOO artikel ‘Op reis met de paradox van verandering’

³ Consultancy.nl ‘Business war game een effectief instrument voor betere besluitvorming’

⁴ Managementsite ‘Serious Games’ voor beter managen en organiseren’